6月14日，万科发布了一纸公告，拟对2020年5月提出的《关于补充完善复杂项目及非开发业务跟投机制的议案》进行修订，提交股东大会审议。

文件名字很长，但关键词有两个：新业务，跟投机制。

虽然只是修订的议案，但关于种种的讨论仍然热烈：新老业务交织在一起，员工会更愿意投哪个?非开发业务跟投机制与主业的关系是什么呢?

01

地产业务VS新业务：我跟投哪个?

根据公告，此次万科完善的跟投机制所涉及的范围包括但不限于物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品业务和未来拟拓展的非开发业务。此外，公告中还对于跟投人员、权益比例、价格和资金来源均做出了相关规定。

对比2020年5月的议案，此次完善了包括跟投人员和跟投权益比例上限等方面。

比如，本次议案跟投人员范围扩大至“董监高”(董事、监事、法定高级管理人员)在内的管理层，去年议案中不包括他们。再如，跟投权益比例上限，也由10%上调为20%。

总之，跟投人员范围和跟投比例都扩大了，这一次的跟投机制有种提高“全民积极性”的意味。

尤其是，此次公告中，万科一再强调“决心”二字——此次披露的议案，旨在激发孵化成长期的非开发业务经营管理层和骨干员工的责任担当意识，推动上述业务加速发展，也表明公司期望孵化成长期业务实现有质量发展的坚定决心。

将管理层纳入其中和提升跟投比例上限做法，确实也能凸显出万科做大做强新业务的决心。管理层从心理上和行动上势必也会更加重视新业务发展和这项制度。

不过，这并非各业务的最终执行方案。此次跟投机制修订尚需通过股东大会审核，同时由于涉及的非开发业务业态较多，差异化较大，所以后续各业务还要根据本业务的实际情况出台更具体的方案。

制度赋能新业务的愿景是美好的，但当新老业务的跟投机制交叠在一起时，势必会生发出新的问题：管理层和员工到底是跟投地产老业务，还是跟投非开发新业务，抑或跨投除本部门以外的其他部门的新业务?

“地产大多是项目跟投，确定性更强，周期短;新业务前景充满不确定，周期长。”物流仓储事业部员工的忧虑，或许也是目前万科内部员工普遍在思考的一个问题。

02

新跟投机制“缘何而生”?

跟投机制，外界并不陌生，这是万科事业合伙人机制的重要组成部分。但将跟投机制用在新业务上，倒是一件陌生而新鲜的事。

从行业角度去理解，随着“三道红线”、“双集中”等政策的落地，行业正式进入了存量竞争时代，生存的鼓点催促着企业前行——出现债务危机的公司在断臂求生，而财务相对健康的企业，也面临着行业增速下滑、利润空间收窄的挑战，在巩固地产业务的同时，努力寻找着新的增长点。在这一背景下，按照万科的逻辑，在管理红利时代，制度建设当然要运用在不同业态上。

如果梳理万科事业合伙人机制中跟投机制这些年的业态，万科也确实在有意识地越来越注重业务赛道机制的补充和完善：2014年开发业务实施跟投机制，2015年物业跟投，2020年非开发业务跟投，2021完善非开发业务跟投机制……

目前万科新业务营收情况：2020年报万科租赁住宅业务收入25.4亿元，商业(含非并表项目)业务收入63.22亿元，以及万纬物流(含非并表项目)业务营收18.7亿元。2020年相较于前几年，万科也是首次对外公布新业务的收入情况。

从业绩和规模上来看，万科已在部分新赛道上取得了一定优势，假如跟投机制成功，会不会出现这样一种新情况：万科开发业务在营业收入中的比重逐渐降低，而非开发业务在营收的比重逐年提高?

这个问题只能交由时间去作答。

至于非开发业务跟投机制与地产之间的联系，万科并未提及。一位业内人士分析，未来城市的每个社区都是多功能混合的，对企业来说也是综合住区的竞赛，提升经营性业务的积极性和各项能力，有助于企业建立更综合的竞争力。

03

危机感驱动下的万科

万科是一家被危机感驱动型的公司，这是万科一直以来的自我认知和表态。

从活下去到收敛聚焦，到回归基本盘，再到2020年底万科目标与行动大会上，万科绩效考核体系变革，提出OKR概念，每一个口号背后都透露出万科对于自身、行业以及自己在行业中位置的思考。

以OKR为例，赛普地产研究院分析，OKR最重要的是聚焦重点，制定激发团队共鸣的“O”(目标)。很多优秀的企业每年都会基于自身战略明确发展目标，万科总裁祝九胜在2020年底的行动大会上布置了2021年的发展目标：

利润增长、回归绿档、五大区域BG做好基本盘、物业BG尽快找到关键路径、有重点的突破和发展、打造冠军组织、科技赋能。其中，在2021年“打造冠军组织”既对公司整体业务有价值，又能鼓舞人心激发团队的热情;既有挑战性，又是团队可控的，这就是一个非常好的目标。

因此，起源于上世纪中叶彼得·德鲁克的OKR目标管理概念：目标(O)和关键结果(KR)，就有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题。这也是万科新跟投机制的重要作用：集结全员之力、提高全员积极性，应对地产新时代。

中央财经大学教授鲁桂华认为，非开发跟投机制，本质上是一激励机制，和上市公司的股权激励没有本质的不同。允许员工跟投，让员工分享利润并分担风险，员工会更上心。另外，相对于外部融资而言，信息不对称程度低，毕竟内部员工更了解项目的风险和收益特征。

同时也缓解了对外部融资的需求，也是一种股权融资方式，有助于控制项目的财务杠杆，更容易满足监管当局的杠杆控制的要求。

万科的新跟投机制，这个问题的思考逻辑，或许跟下面这个问题的思考逻辑有相似之处：2020年底万科目标与行动大会上，所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标(Objectives)是什么?关键成果(Key Results)是什么?